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　　本章討論的內(nèi)容是以以下兩點作為前提的
　　1．管理者的工作應(yīng)該是卓有成效的；
　　2．卓有成效是可以學(xué)到的。
　　人們聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者應(yīng)在機構(gòu)內(nèi)開展有效的工作，否則就對不住聘用他的機構(gòu)了。為了不辱沒這一稱號，管理者應(yīng)該學(xué)點什么，做些什么呢?在回答這個問題時，本章把機構(gòu)和管理者的工作績效作為兩大目標(biāo)。
　　上面提到的第二項前提是：卓有成效是可以學(xué)到的。因此，本章從各個方面展現(xiàn)了管理者工作績效，其編排的次序?qū)⒂欣�于讀者自己學(xué)會如何成為一名卓有成效的管理者。當(dāng)然，本章不是教科書，因為卓有成效雖然可以學(xué)到，但是如果光靠教是教不會的。它畢競不是一門“學(xué)科”，　　它只是—種自我約束性的實踐過程。不論是從書的結(jié)構(gòu)上看，還是從全書的內(nèi)容上看，有一個問題始終貫穿全書：是什么東西促成了機構(gòu)和管理者的卓有成效?不過本章很少提到這樣的問題：為什么要追求卓有成效2因為卓有成效對管理者而言是理所當(dāng)然地應(yīng)該做到的。

　　回顧本章各章所提出的論點和論證結(jié)果，讀者會發(fā)現(xiàn)管理者的卓有成效還有另一個完全不問的側(cè)面。它對個人的提高，對機構(gòu)的發(fā)展，對現(xiàn)代社會的生存和運作都是必不可少的。
　　1．要做到卓有成效首先必須履行一個程序：記錄好時間使用情況。這是一件機械性的工作，管理者甚至不必自己去做，他可以請秘書或助手代勞。假如管理者確能這么去做，那么他的收獲必然會很大。雖然不敢說立竿見影，但是效果還是來得很快。如果能夠持之以恒，那么這種做法還將會推動他更好地接受我們的第二條增效措施。
　　對管理者的時間安排作一番分析，消除不必要的浪費現(xiàn)象，這需要合行動．需要有基本決策、也需要管理者在行為、人際關(guān)系和工作重心上作出一些變更。這種分析可對時間的用法，對各類活動及其目標(biāo)提出反省性的問題。這種反省會對許多工作質(zhì)量和水平的提高起到積極的作用。當(dāng)然也可以通過隔幾個月檢查一下使用時間的記錄的方式來達(dá)到同樣的目的。問題的關(guān)鍵是提高時間的利用率，時間是當(dāng)前最為緊缺的資源。
　　2．這第二條要求就是管理者必須把他的目光集中到貢獻(xiàn)上。這也就是說，管理者的工作要從程序性的操作提高到理論的高度上，要從機械性的操作提高到分析性的方法，要從只講究工作效率提高到重視工作的結(jié)果。在這樣做的同時，管理者還應(yīng)嚴(yán)于律己，要懂得為什么人家愿意花錢雇用自己，要明白為什么自己必須作出貢獻(xiàn)。要做到這一點并不太復(fù)雜。管理者只要對自己提出一些直截了當(dāng)?shù)摹⒒蚨嗷蛏偈翘峋V式的問題就行了。可是對這些問題的回答卻會引導(dǎo)管理者對自己提出更高的要求，促使他去考慮自己及機構(gòu)的目標(biāo)，更加關(guān)心工作所能產(chǎn)生的價值。更重要的是，這些問題還會要求管理者承擔(dān)起責(zé)任，而不再滿足于單純地執(zhí)行命令，只求“上司滿意”便行。如果對作貢獻(xiàn)有了足夠的重視，那么管理者就—定會認(rèn)真考慮其目標(biāo)與結(jié)果，而不再只是考慮手段問題。
　　3．卓有成效的第三條要求是充分發(fā)揮人的長處，這也是管理者在行為上必須具備的一個根本態(tài)度。提出這樣的要求．是對人的尊重，對管理者本人及對別人的尊重。這涉及到行為方面的價值體系問題。不過，充分發(fā)揮人的長處也需要“邊做邊學(xué)”．需要通過實踐才能有所提高。在充分發(fā)揮入的長處方面，管理者會將個人的動機與機構(gòu)的需要，個人的能力與機構(gòu)的效益，個人的成就與機構(gòu)的機遇很好地結(jié)合起來。
　　4．第五章“重要的事情先做”與第二章“掌握自己的時間”是相輔相成的。我們也可以這么說，這兩章是支撐管理者工作卓有成效的兩根支柱。在那兩章里，我們所關(guān)心的不再是如何處理時間資源，而是如何處理終極產(chǎn)品—一機構(gòu)和管理者的績效問題。被紀(jì)錄和被分析的巳不再是我們周圍所發(fā)生的事件。而是我們努力地想去促成的事情。在那兩章里正在被開發(fā)的不是信息．而是管理者的性格持征：洞察力、自立自強及勇敢精神。換句話說，正在被開發(fā)的肯定不是杰出的、天才的領(lǐng)導(dǎo)才能，而是一般的管理者都能做到的一些領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，它能幫助管理者經(jīng)受住考驗，使其有遠(yuǎn)大的目標(biāo)、堅定的決心，有獻(xiàn)身精神。
　　5．本章的最后幾章討論了有效決策的問題，而這個問題義與合理的行為是密切相關(guān)的。不會有一條通向卓有成效的康莊大道，但是對如何才能達(dá)到卓有成效的問題，本章還是提供了一些明確的測試標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)可以起到方向和指導(dǎo)性的作用。比如，對管理者應(yīng)該如何從識別一般性的問題，進(jìn)而確定決策必須滿足的界限條件，本章并沒有作詳細(xì)的講解，因為這是要根據(jù)當(dāng)時的具體情況來決定的。可是，對需要做些什么以及按什么樣的先后次序友做，卻己說得非常清楚。根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)，管理者就能訓(xùn)練和培養(yǎng)自己，對事情作出負(fù)責(zé)任的判斷。有效的決策既要有一定的步驟，也要有分析，但是最關(guān)鍵的是要有某種職業(yè)道德的準(zhǔn)則。
　　管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練顯得更為重要。他首先得要有知識和技能。在他當(dāng)管理者的過程中，他還必須養(yǎng)成許多新的習(xí)慣，偶爾還不得不改掉—些老的習(xí)慣。不過話又得說回來，如果他不先養(yǎng)成講究效率的習(xí)慣的話，那么不管有多少知識，有多好的技能和習(xí)慣，統(tǒng)統(tǒng)都幫不上什么大忙。
　　當(dāng)—名卓有成效的管理者并沒有什么了不起的地方，他只是像別人那樣盡職盡力而已。沒有人會將這本卓有成效管理者自我訓(xùn)練的書與克爾郭爾的偉大杰作《基督教徒的培養(yǎng)》去作比較。比當(dāng)一名卓有成效的管理者更高的人生目標(biāo)有的是，然而就是因為這一目標(biāo)不是高不可攀，所以我們才能夠做到卓有成效，才有可能造就大量現(xiàn)代社會和機構(gòu)所需要的、卓有成效的管理者。倘若我們只需要圣人、詩人或第一流的學(xué)者來充實知識機構(gòu)里的管理職位的話、那么大機構(gòu)恐怕也就存在不了啦。其實
　　大機構(gòu)所需要的是能夠完成“非同尋常的任務(wù)”的“尋常人才”．這就是卓有成效的管理者必須要努力做到的事。雖然這一目標(biāo)不算太高，只要努力誰都做得到，但是能夠?qū)W會自我提高，這才是真正含義上的對人的培養(yǎng)與訓(xùn)練。這種自我提高應(yīng)該包括從技術(shù)性細(xì)節(jié)到工作態(tài)度、價值觀、個性等各個方面，包括從履行普通的程序到承擔(dān)各項義務(wù)等各個領(lǐng)域。

　　卓有成效管理者的自我提高，這是機構(gòu)發(fā)展的中心環(huán)節(jié)不管該機構(gòu)是企業(yè)、政府機關(guān)、研究所、醫(yī)院還是軍事部門。這是提高機構(gòu)績效的唯一途徑。隨著管理者工作效率的日益提高，整個機構(gòu)的績效水平也就會不斷地上升。管理者自身條件的改善，可以幫助他們自己及周圍的人將眼界放得更遠(yuǎn)。
　　結(jié)果是，不但機構(gòu)的工作越干越好，而且還能不斷地承擔(dān)新任務(wù)，追求新目標(biāo)。要把管理者訓(xùn)練和培養(yǎng)得卓有成效，那就必須對機構(gòu)的現(xiàn)行方向、目標(biāo)提出挑戰(zhàn)。有了這種挑戰(zhàn)精神，就可以使人的眼界從一些先入為主的事情上升到尋求新的機會上來，從只關(guān)心人的缺點上升到充分利用人的長處上來。機構(gòu)若能達(dá)到這一境界，它就會對優(yōu)秀人才產(chǎn)生很大的吸引力，就能激發(fā)人們獻(xiàn)身事業(yè)的精神，使他們在績效上作出更大的貢獻(xiàn)。機構(gòu)里有了能人，并不一定就能提高機構(gòu)的效益。機構(gòu)出現(xiàn)能人，是因為機構(gòu)有很高的標(biāo)準(zhǔn)，能要求人們養(yǎng)成新的習(xí)慣和創(chuàng)造新的環(huán)境，并鼓勵人們在實踐中進(jìn)行自我提高的緣故。而這些標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)慣和環(huán)境的形成又與有序的、重點突出的、目的明確的、旨在提高卓有成效的自我訓(xùn)練密不可分的。
　　現(xiàn)代社會的運轉(zhuǎn)(如果不說生存的話)，依賴于許多大機構(gòu)的效益，依賴于他們的績效與成果，依賴于他們的價值、標(biāo)準(zhǔn)以及對自身的要求。
機構(gòu)的績效已顯得越來越有決定性的意義，這不僅表現(xiàn)在經(jīng)濟領(lǐng)域，而且在諸如教育、醫(yī)療保健、知識進(jìn)步等社會領(lǐng)域情況也是一樣。漸漸地，一些舉足輕重的大機構(gòu)都已成了知識機構(gòu)。這些機構(gòu)雇用了知識工作者，并讓他們承擔(dān)起管理者的工作。他們在開展工作時須對整個機構(gòu)的效益承擔(dān)一份責(zé)任，或者由于工作及知識的特點，他們所做出的決策將會影響到整個機構(gòu)的績效和成果。
　　真正有效的機構(gòu)并不是太多。它們甚至比卓有成效的管理者更為難得。可以說明這一點的例子比比皆是。不過從整體上來說，機構(gòu)的績效還處在原始階段。大量的資源被投入到現(xiàn)代化的大企業(yè)、大政府機關(guān)、大醫(yī)院或者大學(xué)里去，可是在大多數(shù)情況下，結(jié)果卻顯得不怎么樣，力量部被分散了，大部分精力被投入到關(guān)于“昨天的事務(wù)”中去了．其目的也十分清楚：為了避免決策和不采取任何行動。機構(gòu)也罷，管理者也罷，都需要系統(tǒng)地來提高自己的有效性，都需要養(yǎng)成卓有成效的工作習(xí)慣。他們必須學(xué)會如何去解決問題，如何來創(chuàng)造機會。他們需要集中精力，制訂出工作的先后次序，而不能蜻蜓點水，什么事情都搞那么一點點。
　管理者工作卓有成效，這肯定是卓有成效的機構(gòu)所必須具備的基本要求之，這也是機構(gòu)能得以發(fā)展的十分重要的一個原因。
　　提高管理者的工作效率，這是促進(jìn)現(xiàn)代社會經(jīng)濟增長的希望所在，也是現(xiàn)代社會得以生存和發(fā)展的一大保障。
　　本章曾反復(fù)提到這一論斷：知識工作者正在迅速地成為發(fā)達(dá)國家的一項主要資源。知識工作者已成了這些國家的一項重要投資、因為教育一向是各項投資中最為昂貴的一項投資。知識作者正在成為重要的成本中心。如何使他們發(fā)揮其長處．這巳成了高度發(fā)達(dá)的工業(yè)社會的一種經(jīng)濟需要。在這種社會里，體力勞動者的成本無法與發(fā)展中國家里的體力勞動者相競爭。只有知識工作者的勞動生產(chǎn)率，才能幫助他們抵御來自發(fā)展個國家的低工資競爭，使他們保持生活水平方面的優(yōu)勢。
　　這今為止，只有特別樂觀的人才會對工業(yè)國家里的知識工作者的生產(chǎn)率不抱有任何的憂慮和擔(dān)心。自從二次大戰(zhàn)結(jié)束以來，對勞動大軍的吸引力巳從體力勞動轉(zhuǎn)向了腦力勞動，然而這一轉(zhuǎn)變并沒有顯示出巨大的經(jīng)濟效益。總的來說，在效率和利潤
　　上都沒有出現(xiàn)明顯的提高，而這恰恰就是衡量企業(yè)經(jīng)濟效益的兩把尺子。盡管工業(yè)高度發(fā)達(dá)國家在戰(zhàn)后都搞得不錯，他們的記錄也給人以深刻的印象，但是在充分發(fā)揮知識工作者長處這件事上，仍然有著一段漫長的道路要走。而其中最關(guān)鍵的問題肯定就是如何讓管理考都能做到卓有成效，因為管理者本身就是帶有決定性的知識工作者。他們的水平，他們的標(biāo)準(zhǔn)，他們對自己的要求，在很大程度上決定了他們周圍的知識工作者的工作方向、工作動力和獻(xiàn)身精神。
　　而社會對管理者的卓有成效的需要就更為突出了。社會優(yōu)勢的發(fā)揮、社會的凝聚力已越來越依賴于知識工作者是否能將其心理和社會需求同機構(gòu)和工業(yè)社會的目標(biāo)結(jié)合在—起。
　　通常來說，知識工作者不會成為社會的經(jīng)濟問題，他們一般總是比較富有的，他們的工作也比較保險。由于有知識，他們經(jīng)常可以更換工作。但是如何通過做好自己在機構(gòu)里的那份工作來滿足他們的心理需求，來實現(xiàn)他們的人生價值，這仍然還是一個問題。盡管大家都認(rèn)為他們是專業(yè)人員，但他們同時又是雇員，因此得按照別人的意圖行事。他們對某些知識領(lǐng)域負(fù)有義務(wù)，但同時他們又必須使知識的權(quán)威性服從于機構(gòu)目標(biāo)的需要。在知識領(lǐng)域里，沒有上下級之分，有的只是年輕人與長者的區(qū)別。可是機構(gòu)卻離不開等級制度。這并不完全是新問題，軍隊和政府里的工作人員對這種等級制度很熟悉，他們知道如何來處理類似的問題。當(dāng)然，這些問題是真實的。知識工作者并不擔(dān)心貧困，他們所面臨的危險是產(chǎn)生孤獨感，這也就是說他們?nèi)菀自趦?nèi)心產(chǎn)生厭煩和失望的情緒。
　　在19世紀(jì)，發(fā)展中國家所面臨的一個社會問題是體力勞動者的需求與正在發(fā)展的經(jīng)濟之間的矛盾。而到了20世紀(jì)，如何讓知識工作者得到適當(dāng)?shù)穆毼唬�如何使他們充分發(fā)得作用，如何令他們覺得自己己盡了責(zé)，這已成為發(fā)達(dá)國家的一個社會問題。
這個問題不會因為我們否認(rèn)它的存在而消失。聲稱只有經(jīng)濟和社會效益的“客觀現(xiàn)實”才是客觀的存在，也解決不了問題。就是那些社會心理學(xué)家（如耶魯大學(xué)的克里斯·阿吉里斯教授)的新浪漫主義也不能解決這一問題。這些社會心理學(xué)家正確地指出，機構(gòu)的目標(biāo)并不一定會與個人的愿望相一致，因此，他們得出結(jié)論：最好把這些目標(biāo)擱到一邊去。我們既要滿足社會對機構(gòu)效益的客觀需求，又要滿足個人對成就和盡責(zé)的需求。
　　管理者在卓有成效方面的自我提高便是解決這一問題的唯一可行辦法。它可以使機構(gòu)的目標(biāo)與個人的需求很好地結(jié)合起來。有意想充分發(fā)揮自己及其他人的長處的管理者，一定要使機構(gòu)的績效能與個人的成就協(xié)調(diào)起來。他要設(shè)法讓自己的知識成為可以幫助機構(gòu)抓住機遇并獲得成功的促進(jìn)因素。通過強調(diào)貢獻(xiàn)，他可以使其自身的價值轉(zhuǎn)化為機構(gòu)的效益。

　　19世紀(jì)的人認(rèn)為，體力勞動者只有經(jīng)濟目標(biāo)。只要有了經(jīng)濟報酬，他就滿足了。其實，就像“人類關(guān)系學(xué)派”所說的那樣，上述說法并不全對。一旦工資報酬提高到貧困線以上時，上述說法就站不住腳了。知識工作者對經(jīng)濟報酬也有要求。經(jīng)濟報酬也是對知識工作者的一種制約因素；但是，光有經(jīng)濟報酬并不等于有了—切。他還需要有機遇，需要有成就，希望自己能盡到了職責(zé)，實現(xiàn)自己的人生價值。只有使自己成為—名卓有成效的管理者，才能使他獲得上述種種的滿足。只有提高管理者的卓有成效件，才能幫助社會協(xié)調(diào)好如下這兩種需求；機構(gòu)需要讓個人為其作出所需的貢獻(xiàn)；個人需要把機構(gòu)當(dāng)成實現(xiàn)自己的人生目標(biāo)的手段。因此，管理者必須學(xué)會做到卓有成效。