六月婷婷中文字幕-六月婷婷在线视频-六月婷婷在线-六月婷婷视频-六月婷婷啪啪-六月婷婷六月天

　　管理者常常面臨一些壓力，迫使他把時(shí)間花到不產(chǎn)生任何價(jià)值的事情上面去。任何一個(gè)管理者，不管他是否是經(jīng)理，往往不得不在那些對組織不產(chǎn)生任何好處的事上花費(fèi)很多時(shí)間。很多時(shí)間不可避免地被浪費(fèi)掉了。在組織中的位置越高，他在這方面所感到的壓力也就越大。
　　一家大公的負(fù)責(zé)入有次對我說，他當(dāng)了兩年總經(jīng)理，在此期間，他每天晚上的時(shí)間幾乎都泡在飯局上、只有圣誕節(jié)和元旦是例外。這些飯局都是“公事”，每次都得耗費(fèi)好幾個(gè)鐘頭，不過他也沒有辦法來改變這一切。不管這些宴會(huì)是為服務(wù)了50年而行將退休的者職工舉行的，還是為公司有業(yè)務(wù)關(guān)系的一些州的州長所舉行的．總經(jīng)理總是非到場小可。這種禮節(jié)件的會(huì)見是他的一項(xiàng)任務(wù)。我的這位朋友對這種交際并不抱幻想，他知道這種飯局對公司以及他個(gè)人的發(fā)展并不能帶來什么好處，天天這樣吃飯也不合他的興趣與愛好。即使如此，他還得要去參加這樣的飯局，還得要殷勤待客。
　　在管理者的工作經(jīng)歷中，諸如此類的浪費(fèi)時(shí)間現(xiàn)象可以說比比皆是。公司的一位最佳客戶若打電話來，銷售經(jīng)理自然不能說“我現(xiàn)在很忙”。他再忙也得接聽電話，盡管客戶想談的也許只是上個(gè)周末的一局橋牌或者是他的女兒進(jìn)入某所大學(xué)的可能性。醫(yī)院的行政負(fù)責(zé)人必須參加各個(gè)部門委員會(huì)的會(huì)議，要不醫(yī)生、護(hù)士、技術(shù)人員等就會(huì)感到自己沒有受到應(yīng)有的重視。當(dāng)一位國會(huì)議員來訪，并想打聽某方向的情況時(shí)，政府機(jī)關(guān)的管理者當(dāng)然不會(huì)對此掉以輕心，盡管這位議員所要的情況其實(shí)只要自已隨手翻翻電話本或《世界年鑒》便可得到。在整整一天的時(shí)間里，就會(huì)有很多這樣的事情。
　　不當(dāng)經(jīng)理的也好不了多少。他們也同樣會(huì)面臨許多要占用他們時(shí)間的事情，這些事情即使對他們提高工作效率有些幫助，但這種幫助也不會(huì)太大。然而，他們又沒有辦法對這些事情置之不理。
　　在每一位管理著的工作中，都有很大的一部分時(shí)間是被浪費(fèi)掉的，這些事情看上去雖然非做不可，但實(shí)際上卻毫無作用。
　　為了保證最低的效益，管理者的絕大部分任務(wù)部需要有相當(dāng)多的整塊時(shí)間。每一次所花的時(shí)間若少于這個(gè)極限，事情就做不好，有時(shí)還得重新來過，那等于是浪費(fèi)時(shí)間。
　　與一篇報(bào)告也許需要6到 8個(gè)小時(shí)，寫第一稿至少要這么多時(shí)間。假如你準(zhǔn)備用7小時(shí)寫這份報(bào)告，但是你每次只寫15分鐘時(shí)間，每天寫兩次。分兩個(gè)星期寫完，采用這種辦法根本就不可能寫出報(bào)告來�？墒�，如果你把自己關(guān)起來，不讓電話來打擾，也沒有其他的干擾，全身心地投入進(jìn)去，也許5、6個(gè)小時(shí)后你就能寫出一篇被我稱之為“草稿”——初稿形成前的形式——的報(bào)告來。只有在草稿出來之后，你才能利用小塊的時(shí)間對它進(jìn)行修改，對它逐段逐句地進(jìn)行編輯。
　　在實(shí)驗(yàn)室里做實(shí)驗(yàn)也是這樣。起碼要有5到12個(gè)小時(shí)的整塊時(shí)間來調(diào)試實(shí)驗(yàn)設(shè)備以及全少做完一次試驗(yàn)。如果中間被打斷的話，恐伯一切還得從頭做起。
　　為了提高工作效益，每個(gè)知識(shí)工作者，特別是管理者需要學(xué)會(huì)如何才能省出大塊時(shí)間來。只有點(diǎn)點(diǎn)滴滴的時(shí)間是不夠的。盡管這些零星時(shí)間加在一起數(shù)量并不算少。
　　若要做人的工作，情況更是如此。管理者的中心任務(wù)就是做人的工作，人是最耗時(shí)間的，其中大部分時(shí)間都是浪費(fèi)掉的。
　　如果只準(zhǔn)備花幾分鐘的時(shí)間來做人的工作是不會(huì)有什么結(jié)果的。如果你想叫別人接受你的看法，那你必須要花上足夠的時(shí)間。如果哪位經(jīng)理覺得用15分鐘時(shí)間與下屬討論工作計(jì)劃、發(fā)展方向以及工作表現(xiàn)就可以了，那他恐怕是在自己欺騙自己。你真想影響別人，那你起碼得花上—個(gè)小時(shí)以上的時(shí)間。假如你想與別人建立起良好的人際關(guān)系，那么肯定需要花更多的時(shí)間。
　　要與知識(shí)工作者建立關(guān)系特別花時(shí)間。不管出于什么理由，不管在知識(shí)工作者中有沒有等級(jí)與權(quán)力隔閡，不管他們會(huì)不會(huì)將自己看得過分重要，他們往往會(huì)要求上級(jí)以及同事在他們身上花費(fèi)比體力勞動(dòng)者更多的時(shí)間。除此之外，由于腦力活不像體力活那樣有明確的測定標(biāo)準(zhǔn)，于是很難用幾句話來概括某人的工作好壞。我們可以對體力勞動(dòng)者說：“標(biāo)準(zhǔn)是每小時(shí)做50個(gè)，你只做了42個(gè)�！钡�是對知識(shí)工作者。我們只能坐下來與他一塊先來回顧該做哪些工作以及為什么非要那樣做不可，然后才能看清楚他的工作做得如何。這樣做當(dāng)然是很費(fèi)時(shí)間的。
　　既然知識(shí)工作者的工作計(jì)劃是由他自己安排的，他就必須了解別人希望他做出什么貢獻(xiàn)以及他為什么要做出這樣的貢獻(xiàn)。對必須使用他的知識(shí)成果的那些人的工作情況，他也需要有足夠的了解。為此，他就需要有大量的信息，需要與別人進(jìn)行探討，也需要?jiǎng)e人向他提供指導(dǎo)，所有這一切都需要時(shí)間。與一般的認(rèn)識(shí)正相反，他在這樣做的時(shí)候不但要占用他上級(jí)的時(shí)間，而且也要占用他周圍同事的時(shí)間。
　　如果知識(shí)工作者想取得任何績效，那他必須將精力集中到整個(gè)機(jī)構(gòu)的工作成果和績效目標(biāo)上來。這也就是說他必須省出時(shí)間來做這些事情，必須將目光從自己的工作轉(zhuǎn)向出成效，從自己的專業(yè)轉(zhuǎn)向外部世界，因?yàn)橹挥型獠渴澜绮庞锌冃Э烧劇?br /> 　　在大機(jī)構(gòu)里，凡是知識(shí)工作者工作頗有成效的地方，往往是因?yàn)楦呒?jí)管理人員肯拿出時(shí)間來，定期與他們進(jìn)行交流。這一交流的面很廣，有時(shí)甚至包括一些年資較淺的知識(shí)工作者。這些高級(jí)督理者會(huì)問道：“作為機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，對你們的工作我們應(yīng)該了解些什么?關(guān)于本單位你們有些什么建議?你們是否發(fā)現(xiàn)還有哪些機(jī)會(huì)我們尚未充分利用?你們是否覺得還有哪些我們尚未意識(shí)到的潛伏危機(jī)?另外，關(guān)于本單位你們想從我這兒了解些什么?”
　　其實(shí)在政府機(jī)關(guān)、企業(yè)單位、研究實(shí)驗(yàn)室以及軍隊(duì)機(jī)關(guān)里，也同樣需要進(jìn)行這種從容不迫的交流。如果沒有這樣的交流，知識(shí)工作者就容易喪失工作熱情，成為得過且過的人；或者就是只注重自已的專業(yè)領(lǐng)域，看不到整個(gè)機(jī)構(gòu)的需要和機(jī)會(huì)。然而，要進(jìn)行這樣的交流是很費(fèi)時(shí)間的，特別是因?yàn)檫@種交流必須在不慌不忙、輕松自在的氣氛下進(jìn)行。只有這樣，大家才會(huì)覺得“我們有足夠的時(shí)間，可以從從容容地交流看法”。這實(shí)際上意味著要以較高的速度干許多事情，但這同時(shí)也意味著必須騰出足夠的整塊時(shí)間來，而且中間盡可能不要有太多的間斷。
　　要協(xié)調(diào)人際關(guān)系與工作關(guān)系是很費(fèi)時(shí)間的，如果做得太倉促，反而容易產(chǎn)生磨擦。這種協(xié)調(diào)工作在機(jī)構(gòu)里是不可缺少的。機(jī)構(gòu)里的人越多，協(xié)調(diào)相互關(guān)系所需要的時(shí)間也就越長，而可用于工作、完成任務(wù)以及產(chǎn)生結(jié)果的時(shí)間就會(huì)越少。
　　在有關(guān)管理的文獻(xiàn)資料中，早就聽說過一種叫“管理幅度”的理論，它指一個(gè)管理者只能有效地管理幾個(gè)在工作上互相有關(guān)聯(lián)的下屬。(比如一個(gè)會(huì)計(jì)、一個(gè)銷售經(jīng)理和一個(gè)生產(chǎn)管理者，這三者只有通過協(xié)調(diào)一致的工作才能使自己的工作有所成效。)然而，位于不同城市的連鎖店經(jīng)理之間卻不需要請如此類的協(xié)調(diào)下作。于是一個(gè)地區(qū)副總裁就可以管理無數(shù)個(gè)連鎖店經(jīng)理，而且不用但心會(huì)違反“管理幅度”的原則。不管這一理論是行站得住腳．有—點(diǎn)是毫無疑間的：在一塊工作的人越多，花在協(xié)調(diào)關(guān)系上的時(shí)間也就越多，花在工作和完成任務(wù)上的時(shí)間就會(huì)越少。大機(jī)構(gòu)只有在大量地消耗掉其管理者的時(shí)間之后才會(huì)變得強(qiáng)大而有力量。
　　所以，機(jī)構(gòu)越大，其管理者實(shí)際可以支配的時(shí)間就越少。在這種情況下，弄清楚自己的時(shí)間是怎么花的，如何才能把自己可以支配的零星時(shí)間用好，這就成了機(jī)構(gòu)管理者的一項(xiàng)十分重要的工作。
　　機(jī)構(gòu)內(nèi)的人越多，要做人事方面的決策的需要也就越多�？墒牵瑳Q策越多，就越可能會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤。要做一個(gè)正確的人事決策往往需要有大量的時(shí)間，因?yàn)闆Q策所涉及到的一些問題只有在經(jīng)歷了幾個(gè)過程之后才能看得更加清楚。
　　我有幸對一些卓有成效的管理考進(jìn)行過觀察，其中有些作決策很快，另一些則較慢。但是當(dāng)他們要做有關(guān)人事方面的決策時(shí)，他們都毫無例外地相當(dāng)慎重。他們往往需要做好幾次決定，最后才能真正下定決心。
　　通用汽車公司是世界上最大的制造商，其前負(fù)責(zé)人艾爾弗留德，P．斯隆據(jù)說有—個(gè)習(xí)慣：任何人事任命第一次報(bào)上來時(shí)，他都不做裁決。他只作一次初步的判斷，就是這樣也往往要花上幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間。在幾天或幾個(gè)星期后，他會(huì)再一次來重新年慮這一問題，而且不受第一次判斷的影響。只有當(dāng)他好幾次見到這個(gè)名字之后，他才肯對此人的任用加以考慮。斯隆先生有“知人善任”的盛名，可是當(dāng)被問到他在挑選人才上有什么秘訣時(shí)，據(jù)說他這樣回答‘“根本沒有什么秘訣，我只是有這樣的感覺：最先見到的那個(gè)名字，往往是不太適合的人選。因此，我在裁決之前總要進(jìn)行再三斟酌、反復(fù)推敲�！比欢�，斯隆并不是個(gè)很有耐心的人。
　　做如此重要決策的人并不是太多。然而，就從我所觀察過的一些卓有成效的管理者的情況看，他們都已學(xué)會(huì)了這一條：如果想要在人事問題上作一個(gè)正確的決策，那你必須要有好幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間進(jìn)行不間斷的考慮。
　　一家不大不小的政府研究所所長，在需要解聘—個(gè)資歷較深的行政管理人員時(shí)，也遇到了同樣的問題。此人已50開外，過去一直在該研究所工作。有好幾年工作非常杰出，后來突然不行了、再也沒法做好他的工作。按照內(nèi)務(wù)部的有關(guān)規(guī)定，可以將他辭退，但是研究所沒有這樣做。當(dāng)然也可以將他降職使用，但是所長覺得這樣做會(huì)毀了他的一生，他畢競在所里勤勤懇懇地工作了好多年，為所里作出過有益的貢獻(xiàn)。當(dāng)然他不能再留在行政管理工作崗位上了；他的不足之處實(shí)在大明顯了，留著他對整個(gè)所里的工作十分不利。
　　所長與副所長已有好幾次在一塊考慮這個(gè)問題，但總找不到解決辦法。然而，有天晚上當(dāng)他們排除一切干擾．用三四個(gè)小時(shí)坐在一塊，潛心地研究這一問題時(shí)，一個(gè)“再明顯不過”的答案終于冒了出來。這是一個(gè)順理成章的辦法，他倆都有點(diǎn)弄不懂為什么以前就沒有想到這一點(diǎn)。這個(gè)辦法便是：將此人調(diào)離不太適合他的這一崗位，重新委任他去做另一項(xiàng)沒有行政管理績效要求的、但卻同樣重要的工作任務(wù)。
　　在考慮下列一些重大決策時(shí)，最好能有大塊而又不間斷的時(shí)間：比如，應(yīng)讓誰參加研究某項(xiàng)具體問題的特別工作小組；必須向新單位的老經(jīng)理或者單位的新經(jīng)理提出哪些責(zé)任要求；是否需要將某個(gè)有豐富的銷售知識(shí)(這是完成工作所必須的)、但卻缺少技術(shù)培訓(xùn)的人提升到空缺的位置上去，還是應(yīng)將有第一流技術(shù)經(jīng)驗(yàn)但卻缺少銷售背景的人提升上去，等等。
　　做人事決策是很費(fèi)時(shí)間的，其理由很簡單：上帝創(chuàng)造人的時(shí)候并沒有想到他們將來要管理機(jī)構(gòu)。因此，要完成管理機(jī)構(gòu)的任務(wù)，不管是從數(shù)量上說還是從質(zhì)量上說，人才都顯得很不夠，而我們又不能用機(jī)器或模具來制造人才。人才總是這樣，最好也只是“大體上符合要求”而已。要開展工作，你總得用人，人是任何其他資源無法替代的，所以在做這方面的決策時(shí)，必須要用很多的時(shí)間來進(jìn)行考慮并作出判斷。
　　東歐斯拉夫人的農(nóng)民有句諺語：“如果你在體力上比人家缺了點(diǎn)什么，那么你必須在智力上比別人多點(diǎn)什么。”這也許可以被認(rèn)為是對“能量守恒定律”的一種頗為新奇的解釋，但它卻更像是—條“時(shí)間守恒定律”。我們?nèi)裟軓捏w力勞動(dòng)上省出更多的時(shí)間來，那么就可以在腦力勞動(dòng)上花更多的時(shí)間。我們?nèi)粝胱屍胀üと恕�機(jī)器操作人員以及一般工作人員工作起來順當(dāng)些，那么知識(shí)工作者就得花更大的工夫。我們的工作是脫離不開腦力勞動(dòng)的，必須將腦力勞動(dòng)放回到工作中去，而且必須讓腦力勞動(dòng)占更大的份量。
　　對知識(shí)工作者的時(shí)間要求也不會(huì)下降。機(jī)器操作工現(xiàn)在每周只工作40小時(shí)，不久的將來也許每周只工作35個(gè)小時(shí)、他們的日子過得比以往什么人都更好(不管那些人當(dāng)時(shí)如何拼命地工作以及如何地富有)。可是機(jī)器操作工那悠閑安逸的日子完全是由于知識(shí)工作者超時(shí)工作的結(jié)果。并不是說當(dāng)今工業(yè)化國家里的那些管理者不懂得如何安逸悠閑地過日子．而實(shí)際情況恰恰是不管什么地方的管理者都在超時(shí)工作，而且時(shí)間還是顯得不夠。管理者時(shí)間緊迫的問題不但不會(huì)緩和，而且還會(huì)加劇。
　　出現(xiàn)這一情況的一條重要理由是：高生活水準(zhǔn)總是以經(jīng)濟(jì)的革新與變化為前提的。而管理者不付出巨大的時(shí)間和精力，就不可能出現(xiàn)這種革新與變化。如果時(shí)間短促，那就只能考慮—些自己熟悉的事情，或者只能做一些曾經(jīng)做過的事情。
　　關(guān)于戰(zhàn)后英國的經(jīng)濟(jì)為什么會(huì)變得這么糟的問題，近來有不少討論。大家覺得其中一條原因就是：英國老一非企業(yè)家們希望自己能像工人們一樣過悠閑安逸的生活，和工人們—樣縮短工作時(shí)問。為使他們的愿望得以實(shí)現(xiàn)，唯一可行的辦法便是讓工業(yè)和企業(yè)按老軌道進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。這樣一來，革新與變化就被關(guān)在英國的國門之外了。
　　不管是出于機(jī)構(gòu)的需要．還是人事考慮的需要，還是變化與革新的需要，管理者學(xué)會(huì)如何管理自己的時(shí)間已經(jīng)變得越來越重要了。而要管理好自己的時(shí)間，那首先得要了解自己的時(shí)間花到什么地方去了。