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卓越績效
卓越績效模式(performance excellence model，CPE)源自美國國家質量獎評審標準，因紀念已故的美國商務部部長波多里奇在任時，積極推動美國政府設立質量獎，鼓勵美國企業提升競爭力，追求卓越的經營績效，將該獎命名為波多里奇獎。由于卓越績效模式融合了當今世界上最先進的管理理念和實踐經驗，不僅在美國企業界和管理學界得到了的廣泛認同，世界各國許多企業和組織也紛紛引入實施，并取得了令人矚目的經營業績。根據美國北卡羅來納大學的阿爾波特·林克教授和達特茅斯學院的約翰·斯哥特教授的一項最新研究成果：美國波多里奇國家質量獎每年可帶來相關的收益大約為240．65億元，收益與成本比率保守的估計為207∶1，而施樂、IBM、通用汽車、微軟、摩托羅拉等世界級企業運用卓越績效模式不僅取得卓越的經營結果，并獲得了美國波多里奇國家質量獎，成為全球企業學習的典范。
2001年起，我國在研究借鑒卓越績效模式的基礎上，啟動了全國質量管理獎評審，2005年全國質量管理獎評審工作直接采用國家質檢總局頒布的《卓越績效評價準則》國家標準。《卓越績效評價準則》主要分為領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量/分析與改進、經營結果等七大部份指導企業實現卓越的經營管理。
《卓越績效評價準則》與ISO9000質量管理體系比較，ISO9000質量管理體系屬于“符合性評價”標準，它只是對一般過程進行“合格”評定，從“符合性”的角度入手并兼顧“有效性”，重在發現與規定要求的“偏差”，進而達到持續改進的目的。《卓越績效評價準則》則建立在“大質量”理念之上，重視企業的“戰略策劃”與“創造價值的過程”營運，追求卓越的“經營結果”，宣揚“以人為本”的企業文化和企業公民的“社會責任”。《卓越績效評價準則》是企業管理體系是否卓越的“成熟度評價”標準，對企業的管理體系進行診斷式的評價，重視管理的“效率”與“效果”，識別發現企業或組織當前所處競爭環境面臨的最迫切問題，指導企業采用正確的經營理念和方法，幫助企業和組織不斷追求卓越。《卓越績效評價準則》不僅適用于通過質量管理體系認證的企業的自我評價與管理，同樣也適用于通過質量管理體系認證的企業的運營管理評價，《卓越績效評價準則》提供的不僅是方法和工具，對于實現企業經營的粗細化管理提供了可量化的標尺，和互相學習的比較標桿，同進度也為第三方評價提供一個更量化的標準。
該獎作為中國國家質量獎，在中國企業普及推廣卓越績效模式的先進理念和經營方法，指導中國企業不斷提高國際競爭力，取得卓越的經營績效方面起到顯著的作用：
一．促進企業更加重視產品、服務質量，進而重視經營的質量；
二．鼓勵和指導企業追求卓越的質量經營，提升企業的國際競爭力；
三．推動企業學習、實踐卓越績效模式標準，找出差距，持續改進；
四．獲獎企業作為實踐卓越績效模式的成功典范，與全社會分享其管理理念和管理經驗，.提高我國企業整體管理水平和經營業績。
中國國家質量獎不僅是我國質量管理領域的最高榮譽，同時也是我國卓越經營企業的典范，迄今已有聯想、寶鋼、海爾、海信、上海三菱電梯等數十家企業獲此殊榮。
11項核心價值觀概述
卓越績效準則是建立在一組相互關聯的核心價值觀和概念的基礎上的，這些核心價值觀和概念是企業為實現卓越的經營績效所必須具備的觀念和意識，它貫 穿于卓越績效準則的各項要求之中，應體現在全體員工，尤其是企業的高層管理
人員的行為之中。核心價值觀和概念共有11條，具體內容如下：
1） 前瞻性的領導（visionary leadership）組織的高層領導者應設定方向，確立對于顧客的關注，建立明確而實在的價值觀，提出高的期望。這些方向、價值觀和期望應綜合權衡所有利益相關者的需要。
領導者要確保建立起追求卓越、促進創新、構筑知識和能力的戰略、系統和方法。價值觀和戰略應當用于指導組織所有的活動和決策。
高層領導者應鼓舞、激勵全體員工，鼓勵員工貢獻、成長和學習，鼓勵他們勇于創新和創造。
高層領導者應對組織的治理機構的行為和績效負責。治理機構最終應就組織及高層領導者的道德、價值觀、行為和績效對所有利益相關者負責。
高層領導者應通過其道德行為，通過參與計劃、溝通、未來領導者培養、組織績效評審、員工表彰認可等，發揮其榜樣的作用。作為榜樣，當他們在組織中構筑領導力、承諾和主動精神時，他們就能夠有力的強化組織的道德觀、價值觀和期望。
2） 顧客驅動的卓越(customer-driven excellence)
質量和績效是由組織的顧客判定的。因此，組織必須重視所有能夠為顧客帶來價值的產品和服務的特征和特性，以及所有接觸顧客的方式。這樣才能引來顧客，得到顧客的滿意、偏好和推薦，贏得顧客的駐留和忠誠，實現業務的擴大。顧客驅動的卓越包括對當前和未來兩方面的關注，既要理解今天的顧客要求，還要預計未來的顧客期望和市場潛力。
在整個顧客購買、擁有和服務體驗的過程中，有很多因素都會影響顧客所體察到的價值和滿意。這些因素包括了組織與顧客間的關系，這種關系有助于建立信任、信心和忠誠。
顧客驅動的卓越其含義遠不止減少缺陷和差錯，符合規范，或是減少抱怨。不過，減少缺陷和差錯以及消除造成不滿的原因，影響著顧客對于組織的看法，從而也是顧客驅動的卓越的重要組成部分。此外，組織能否消除缺陷和錯誤的影響（“為顧客排除問題”），對于留住顧客和建立顧客關系起著至關重要的作用。
顧客驅動的組織不只是重視滿足顧客基本要求的那些產品和服務特性，而且還重視使自身區別于競爭者的那些特征和特性。這種差異化可以基于全新或改進的提供物、產品和服務的不同組合、提供物的定制化、多重的接觸機制、快速的反應、特殊的關系等等。
因此，顧客驅動的卓越是一個戰略性的概念。它意在顧客的駐留和忠誠以及市場份額的獲得和增長。它要求對于變化的和新出現的顧客和市場要求，對于影響顧客滿意和忠誠的因素，能夠持續地保持敏感。它要求傾聽顧客的心聲。它要求預計市場的變化。因而，顧客驅動的卓越還要求把握技術的發展，把握競爭者提供物的發展，并對顧客和市場變化做出迅速靈活的反應。
3） 組織和個人的學習(organizational and personal learning)
要實現高水平的經營績效，就必須在組織和個人的學習上有一套有效的辦法。
組織的學習既包括對于當前做法的持續改進，也包括因勢利導引入新的目標和/或做法。學習必須根植于組織的運行中去。這意味著：
學習是日常工作的常規組成部分；
學習實施在個人、部門及整個組織的諸層次上；
學習導致了在源頭（“根本原因”）解決問題；
學習著重于在整個組織中構筑和分享知識；
學習為引起重大而有意義變化的機會所驅動
實現學習的源泉包括：員工的創意、研究與開發、顧客的意見、最佳做法的分享和標桿分析。
組織的學習可達成：
通過新的和改進的產品和服務，為顧客增加價值；
開發新的商機；
減少差錯、缺陷、浪費和相關的費用；
改進反應能力和周期時間績效；
增加整個組織中所有資源利用的生產率和有效性；
提升組織在履行社會責任和公民義務方面的績效。
員工的成功日益依賴于個人的學習和實踐新技能的機會。組織通過教育、培訓及其他的成長機會而投資于員工的個人學習。這些機會可包括職位輪換，提高所展示出的知識和技能的薪酬。在崗培訓是一種效費比很高的培訓方式，能夠更好地將培訓與組織的需要和重點相結合。教育和培訓可以充分利用各種先進技術，如基于計算機和網絡的學習和衛星廣播等。
個人的學習可帶來：
愿意長期為組織做出貢獻的更加滿意和多能的員工；
組織范圍內的跨職能學習；
構筑組織的知識財富；
改善了創新環境。
因此，學習不僅直接導致了更好的產品和服務，而且還提升了響應能力、適應能力、創新能力和效率，從而帶給組織更強的市場實力和績效優勢，也帶給員工更好的滿意度和追求卓越的動機。
4） 重視員工和合作伙伴(valuing employees and partners) 組織的成功日益依賴于其全體員工及合作伙伴的多樣化的知識、技能、創造力和動機。
重視員工意味著致力于員工的滿意、發展和權益。這涉及到采用更靈活的績效工作做法，這些工作做法充分考慮了員工多樣化的工作場所需要和家庭生活需要。在重視員工方面所面對的主要挑戰包括：
展示出領導者對于員工成功的重視；
超越常規薪酬制度的認可；
在組織中的發展與進步；
共享組織的知識從而使員工能夠更好地服務于顧客及為實現組織的戰略目標做出貢獻。
營造鼓勵冒險和創新的環境。
組織要更好地實現其總體目標，就必須建立起內部的和外部的合作關系。內部合作關系如員工與管理層之間的合作。與員工的合作關系可能會涉及員工的發展、交叉培訓或新的工作組織，如高績效的工作團隊。內部的合作伙伴關系還可包括為改善靈活性、響應能力和知識共享而建立的工作單位之間的網絡關系。
外部合作關系事要是同顧客、供應商和教育機構之間的合作。戰略合作伙伴或戰略聯盟正在日益成為外部合作伙伴的重要形式，這種合作伙伴以提供進入新市場的通路或發展新產品和新服務的依托。此外，這種合作伙伴關系還可以使組織的核心能力或領導能力與合作者的優勢與能力相得益彰。
成功的內、外部合作伙伴關系應樹立長遠的目標，以建立相互投入和尊重的基礎。合作者應明確成功的關鍵要求、定期溝通的手段、評價進展的方法、適應情況變化的措施等。某些情況下，聯合教育培訓可能會是一個效費比很高的員工發展方法。
5） 敏捷性(agility)
要在全球化的競爭市場上取得成功，就必須有敏捷性，亦即適應快速變化的能力和靈活性。電子商務要求同時也促進了更加迅速、靈活和定制化的響應。企業面對著越來越短的新/改進的產品和服務的導入周期，同時也面對著更快、更靈活的顧客響應。要在響應時間上取得重大改進，常常要求簡化工作單位和過程并/或具備在不同過程間快速轉換的能力。在這樣一種嚴峻的環境下，多技能的主動性員工就成為最為重要的財富。
應對競爭挑戰的一個重要的成功因素就是從設計到導入(推出產品/服務)的周期或創新的周期。為了應對迅速變化的全球市場的需要，組織必須將從研究或概念到商品化之間的活動進行階段間的整合(如并行工程)。
時間績效的所有方面都變得愈來愈重要，周期時間已成為一個關鍵的過程指標。對時間的關注還可帶來其他的重要益處，時間方面的改進通常會同時推動在組織、質量、成本和生產率方面的改進。
6） 注重未來(focus on the future)
在今天的競爭環境下，注重未來就要求理解影響你的企業和市場的那些長期的和短期的因素。要追求穩定的增長和市場領先地位，就必須有堅定的未來導向以及對關鍵的利益相關者做出長期承諾的意愿，這些利益相關者包括顧客、員工、供應商和合作伙伴、股東、公眾、社區。
組織的計劃活動應當預先考慮到諸多的因素，如顧客的期望、新的商機和合作機會、員工的發展和聘用的需要、全球市場的增長、技術發展、發展的電子商務環境、新的顧客細分和市場細分、不斷變化的管制要求、社區和社會的期望、競爭對手的戰略性舉動等。戰略目標和資源分配必須與這些有效因素相匹配。注重未來還包括員工和供應商的發展，實施有效的繼任計劃活動，創造創新機會，預期應承擔的公眾責任。
7） 促進創新的管理(managing for innovation)
創新意味著實施有意義的改變，以改進組織的產品、服務和過程并為組織的利益相關者創造新的價值。創新會使組織的績效進入一個新的境界。創新已不再是研發部門的領地，它對于經營的所有方面以及所有的過程都是非常重要的。組織的領導和管理應使創新成為組織的學習型文化的一個組成部分，使創新融入到日常工作中去。
創新構筑于組織及其員工所積累的知識上。因此，對于促進創新的管理而言，有效利用這些知識的能力有著至關重要的意義。
8） 基于事實的管理(management by fact)
組織的運行依賴于績效的測量和分析。這種測量應取決于經營需要和戰略，并應提供關于關鍵過程、輸出和結果的重要數據和信息。績效管理需要諸多類型的數據和信息。績效測量應包括顧客、產品和服務方面的績效，運營、市場和競爭性績效的對比，以及供應商、員工、成本和財務方面的績效。
分析是指由數據和信息中萃取進一步的意義，以支持評價、決策和改進。分析需要利用數據來確定趨勢、展望及尚不明晰的因果關系。分析可服務于多種目的，如計劃活動、整體績效評審、運營改進、變革管理、與競爭者或標桿的績效比較等。
在績效改進和變革管理中，需要考慮的一個重要因素就是績效測量指標的選擇和應用。所選指標應能最好地描述那些使顧客、運營和財務績效得以改進的因素。體現顧客和/或組織績效要求的一套綜合測量指標，構成了將所有過程與組織目標相校準的一個明確基礎。在對所追蹤過程的數據的分析中，測量指標本身也會被評價和改變，以更好地支持目標。
9） 社會責任(social responsibility)
組織的領導層應重視公眾責任、道德行為，并強調履行公民義務的必要性。在恪守商業道德和保護公眾健康、安全、環境方面，領導者應當成為組織的榜樣。對于健康、安全和環境的保護組織的運營，以及組織的產品和服務的生命周期。組織還應注重保護資源和從源頭上減少廢棄物。在計劃活動中應考慮到產品的生產、分銷、運輸、合作和廢棄等所可能造成的有害影響。有效的計劃活動可防止問題的發生，提供發生問題時的坦誠應對方案，提供所需信息與支持以保持公眾的知情、安全和信心。
從公眾責任的角度而言，產品的設計階段對于許多組織都是非常重要的。設計決策影響著生產過程，常常也決定著所排放的市政廢棄物和工業廢棄物的內容。有效的設計戰略應考慮到人們增長的環境意識和組織的環境責任。
組織不只是要滿足所有國家的、地方的法律法規要求，他們還應把這些要求視為實現“守法之上”的改進的機會。組織應在與所有利益相關者的事務和交往中強調道德行為。組織的治理機構應對高度的道德行提出要求并加以監控。
10）注重結果和創造價值(focus on result and creating value)
組織的績效測量應注重于關鍵的結果。這些結果應當被用于關鍵的利益相關者——顧客、員工、股東、供應商和合作伙伴、公眾及社區——創造價值和平衡其相互間的價值。通過為關鍵的利益相關者創造價值，組織構筑起了忠誠，并為經濟的增長做出了貢獻。要加以平衡就意味著各種目標之間有時會發生沖突和改變。為了滿足這些目標，組織的戰略中就應明確地納入關鍵的利益相關者的要求。
這將有助于確保計劃與行動滿足不同的利益相關者的需要，避免對任何一方造成不利的影響。一套均衡組合的先行（leading）和滯后（lagging）績效指標的應用，為溝通長、短期的重點事項和監控實際績效提供了一種有效的手段，也為結果的改進提供了明確的基礎。
11）系統的視野(systems persective)
卓越績效準則為管理組織及其關鍵過程實現卓越績效提供了一個系統的視野。其7個類目和核心價值觀構成了這一系列的模塊和整合機制。但是，要對總體績效加以成功的管理，還必須針對組織加以“綜合（synthesis）、校準（alignment）和整合（integration）”。“綜合”意味著把組織視 為一個整 體并在此基礎上確 立包括戰略目標和行動計劃在內的關鍵業務要求。 “校準”意味著應用卓越績效 準則所規定的各項要求之間的關鍵聯系來確保計 劃、過程、測量指標和行動之間的一致性。“整合”構筑在校準之上，意味著 組織績效管理系統的各個要素以充 分互聯的方式運行。
系統的視野包括了高層領導者對于戰略方向和顧客的關注。它意味著高層領導者依據經營結果來監測、應對和管理績效。系統的視野還包括利用測量指標和組織的知識來建立關鍵的戰略，它意味著這些戰略要與組織的關鍵過程聯系起來并協調組織的資源配置，最終實現整體績效的改進和顧客的滿意。
因此，系統的視野意味著管理整個組織及其組成部分以實現成功。
